Сталість потребує турботи: чому нові знання не вкорінюються в НУО — і що з цим робити

Які зміни потрібні, аби навчання перестало бути епізодичним досвідом і працювало на зміни? Рефлексіями ділиться організаційна консультантка з питань внутрішньої культури, People Advisor Олена Кухар.

Як часто від співробітників організацій можна почути: «Черговий тренінг з культури фідбеку? Прийдемо… а хіба в нас є вибір?» Як часто керівники включають у плани інституційного розвитку навчальні компоненти, ігноруючи власний скепсис (реалістичний чи ні) щодо їхньої ефективності?

Запрошення до дискусії від Philanthropy in Ukraine, що разом із дослідницькою агенцією Соціоінформ провели комплексне дослідження навчальних програм для НУО, спонукало мене до роздумів про реальну ефективність таких програм – і про фактори, які сьогодні цю ефективність блокують.

Пишучи про це, я спираюся на спостереження з позиції кількох професійних ролей, у яких проживала навчальні процеси.
Зсередини - як консультантка з внутрішньої культури, яка регулярно працює з тіньовими процесами, довірою та безпекою в командах, а також із тим, як організації реалізують власноруч створені плани інституційного розвитку.
І ззовні - як People Advisor, що супроводжує команди у складних трансформаціях під час війни.

Повторювані патерни, які я бачу, майже завжди демонструють одне: навчання опиняється в середовищі, яке або не має ресурсу його прийняти, або не має можливості спокійно впроваджувати зміни й адаптуватись до них. А дуже часто - обидва ці фактори діють одночасно.

«Нульовий» етап: як ми створюємо архітектуру змін

Якість навчання немає сенсу оцінювати без оцінки умов, у які організації намагаються це навчання «запросити» і застосувати. На рівні планування і формування навчальних програм я бачу вплив трьох ключових факторів:

1. Відсутність свідомо побудованої системи навчального треку.

Небагато команд сьогодні можуть дозволити собі окрему позицію ейчара - не кажучи вже про те, щоб ця роль мала час і ресурс на системну роботу зі збору та аналізу потреб.

Дуже часто навчальні рішення з’являються «на бігу» або за остатковим принципом. Вони формуються на основі точкових побажань, які були донесені і почуті.

Чому це важливо? Бо почутими найчастіше стають ті, з ким у керівництва є налагоджена взаємодія. У результаті за бортом лишаються люди, які мають розвиткові потреби, але не мають «точки входу», щоб їх озвучити. Або свідомо відмовчуються.

Часто джерелом цієї «сірої зони» є відсутність реальної політичної волі керівництва й віри у зміни. Але зараз все ж пропоную зосередитися на інших випадках: воля є, а заважає системному підходу інше:

а) брак фінансового ресурсу на відповідну функціональну одиницю; 
б) брак часового ресурсу в навантаженні людини, яка могла б вибудувати навчальний трек відповідно до системних потреб команди.

У випадках, коли питанням побудови навчального треку свідомо та системно опікується менеджер з інституційного/організаційного розвитку або представник ейчар-напрямку, ризик, що «все поламається» може виринути на етапі, коли скомпонований пакет потреб і пропозицій заходить на керівництво. Оскільки лідерський рівень повсякчас перевантажений і так через постійну необхідність відволікатися від стратегічних питань на операційні питання - навчальний напрямок часто опиняється на периферії. Виділяти час і вмикати якісну увагу на кураторство розвиткового треку стає непосильною задачею, якщо відсоток ресурсу не було заздалегідь покладено в цю комірку на етапі планування року.

2. Відсутність досвіду безпечної й чесної розмови про потреби в командах (або негативний досвід таких розмов, якщо вони не були професійно зафасилітовані)

Тут контексти дуже розмаїті:

• Подвійні стандарти у внутрішній культурі.

   

Патерн «ти скажеш мені про свою справжню потребу, але я тебе потім за це покараю» -  трапляється доволі часто. Наприклад, коли рядовий співробітник озвучує нагору потребу в більшій увазі до емоційного інтелекту і стикається з наслідками такої вразливості.

• Неможливість власним ресурсом розібратися зі справжніми потребами, що стоять за тим чи іншим запитом.
  Наприклад: співробітникові дискомфортно на поточній позиції не тому, що він «щось робить не так», а тому, що вже певний час прагне розвитку в іншому сегменті.

Це той випадок, коли «стало тісно в грантрайтингу», але без сторонньої допомоги людина не може вивести це прагнення у площину свідомого наміру - і озвучити його як реальну потребу.

• Кілька «невдалих» циклів інституційних змін.
  

Коли, скажімо, середній менеджмент проходив серйозні тренінги, повертався з новими ініціативами й вірою у зміни - але ці очікування «розбивалися» об невибудувані процеси або відсутність ресурсу на впровадження. Такий досвід створює глибинну недовіру до нових навчальних заходів і до можливості змін взагалі.

3. Загальне зниження ментальної спроможності через війну і культуру перевантаження

На жаль, я постійно чую фрази «вигорання – це просто модне слово» або «ми не можемо собі дозволити втомитися». Дуже чесно проговорю також один із типових викликів того, як організований сьогодні проєктний цикл роботи в наших ГО: питання відпусток і лікарняних дуже рідко коли є узгодженими, систематизованими й оприявненими.

Усе це безпосередньо впливає на точку, з якої навіть наймотивованіші колеги «заходять» у навчання, і створює базову дихотомію: бажання навчатися є, але ментального ресурсу для занурення - немає. З’ясовується це часто вже в процесі: на зумах пріоритизуються питання, що прилітають паралельно; домашня робота відкладається і потім або не виконується якісно, або не виконується взагалі.

У нашій культурі доволі табуйований наратив «я не справляюся», тож через непроговорення запускається внутрішній цикл сорому і ефект боргової ями. Форматів, як у таких ситуаціях працювати з нашими станами і спроможностями, немає в досвіді й навичках. Відповідно, навіть почати рефлексувати про них - страшно:

«А що буде, якщо ми почнемо говорити не лише про те, що ми чогось не знаємо/не вміємо, а й про те, як нам погано чи складно?»

«Нанизуючись» на таку базу, командні розвиткові активності часто розчаровують і виснажують замість наснаження і натхнення. Знову ж таки, через брак дорослої та безпечної розмови про те, чому ми як команда навчилися насправді (і що варто змінити на майбутнє), негативний фідбек про скепсис та розчарування найчастіше циркулює кулуарно. Такі фідбеки, доходячи нагору, впливають на наступні цикли змін та ініціатив, працюючи як певний блокатор - фактор, який у майбутньому «протикає» ідею нових навичкових змін чи поглиблення знань, як повітряну кульку, на етапі «нуль». Змія кусає себе за хвіст.

Усвідомлена турбота як запорука сталості

Попередній аналіз, здавалося б, не дуже надихає - але, як і в будь-яких контекстах, існують не лише сталі й некеровані нами константи, а й речі, на які ми можемо впливати. Уже кілька років я свідомо ставлю собі питання: як можна сприяти впровадженню здорових змін в умовах війни, невизначеності, виснаження та непрогнозованої видозміни обсягів донорської уваги? Іншими словами: якщо я не можу збільшити кількість фінансових, людських чи ментальних ресурсів для команд - то на що саме я можу впливати?

Коротка відповідь для мене така: ми можемо впливати на рівень усвідомленості, безпеки та довіри, і робити це через трансформацію підходів до підтримки й супроводу організаційних змін (слова “турбота” і “сталість” в заголовку цієї статті невипадкові). Іноді в цьому місці я ловлю ледь вловимий внутрішній спротив - мовляв, це розмова про єдинорогів. Але досвід останніх років доводить: у наших реаліях простір для нових практик є. Єдинорогів у бульбашках мало, але вони трапляються - а це означає, що ці підходи можна вивчати та обережно масштабувати. Далі — розгорнута відповідь, яку хочу почати з прикладу.

Якось я отримала запит від керівництва: «повчити середніх менеджерів таймменеджменту - як пріоритизувати завдання і менше піддаватися емоціям підлеглих». Мала можливість пригальмувати це прохання та провести кілька глибинних інтерв’ю з трьома ключовими учасниками типових ситуацій у команді.

Виявилося, що справжні виклики лежали зовсім не в темі пріоритизації. Вони стосувалися взаємодій із топ-лідерами та невдалого планування півріччя. Після кількох групових розмов і діалогових кіл ми знайшли інші ефективні способи інтервенції.

Цей приклад не про те, що навчання таймменеджменту зайве. Він про те, що без попередньої роботи зі станом системи ми б просто витягли кілька змій на поверхню - і вони продовжили б кусатися. Якщо ж дати команді час і простір, інші практики здатні проявити глибші потреби, намацати патерни та зробити видимими ті тіньові наративи, які роками впливали на взаємодії.

Коли в зоні внутрішньої культури відбувається бодай невелике «провітрювання», стає тепліше й безпечніше - тоді вже можна переходити до навичкових навчальних треків.

Перегукуючись із викликами, які ми розглянули в першому розділі, переходжу до практичних рекомендацій.

• Усвідомлений підхід. Планування.

«Заходячи» в команду й розмовляючи з керівниками, які готуються до трансформацій, я реалістично описую кількість уваги, якої потребує процес формування архітектури змін, зокрема навчальні компоненти. Акцентую на тому, що навчання (як і «поїхати на ретрит», як і «залучити психолога») - це лише частина процесу.

Запитую:

– скільки у вас насправді часу і сил на ____? (бо єдинороги справді потребують і більшого часу, і більшої уваги/включеності керівників);

– наскільки ви готові зараз чути чесність своєї команди?

Час на трансформації має бути закладений на рівні планування стратегії: певний відсоток часу й уваги на процес змін - для всіх і на всіх рівнях. Цей відсоток, звичайно, впливатиме на частку реалізованого проєктного «пирога». На жаль, на практиці навчання дуже часто просто «додається» до чинних очікувань щодо результативності. Натомість я бачила, як допомагає команді зорієнтуватися, коли їм кажуть, наприклад: в найближчі 3 місяці враховуйте, що 10% вашої рутини будуть займати навчальні активності/інтерв’ю/рефлексивні зустрічі (і, звичайно ж, керівництво має уможливити ці 10%).

• Діагностика/виявлення патернів.

Йдеться про проведення безпечних глибинних інтерв’ю з членами команди.

Глибинні інтерв’ю зазвичай проявляють не лише типові виклики, а й сили, опорні сторони; дають можливість вловити матрицю об’єднуючих та розділяючих наративів команди - кожен із яких може бути проявленим або прихованим.

У цьому місці іноді чую пересторогу: мовляв, такі інтерв’ю заберуть багато часу в колег. Завжди акцентую: значно більше часу команда витратить на подолання конфлікту чи «розгрібання» чиєїсь помилки, якої можна було уникнути (за внутрішніми підрахунками кількох команд, з якими я працювала, «робота з помилками» в середньому тягне на мінімум 6-10 (!) годин робочого часу кожного із учасників, які йдуть на листування, командні розмови, часто – репутаційні наслідки).

• Супровід; можливість коригування в процесі.

У процесі роботи я шукаю найкращий український аналог до поняття embedded support. Найближче для мене - не «вбудована», а «вплетена» підтримка.

Ключова відмінність від точкового залучення:

Фахівець не просто прийшов, «відчитав» і пішов; не провів інтервенцію, залишивши фото фліпчартів, і пішов. Такий спеціаліст (чи спеціалісти):

• допомагає зорієнтуватися на місцевості;

• за потреби — коригує архітектуру роботи, бо в процесі оновлюються й оприявнюються нові потреби;

• створює нові досвіди для історії внутрішньої культури (досвіди розмов, обмінів, коректного екологічного «ні»);

• лишається поруч в процесі пілотування змін (бо жодна команда не побудує культуру регулярних фідбеків після кількох тренінгів і на основі навіть найякісніших інструкцій чи алгоритмів).

Ми мали випадок, коли первинний план організаційного розвитку було повністю переписано й трансформовано завдяки спокійній, уважній підтримці кількох спеціалістів, які через інтерв’ювання та аналіз допомогли вийти на справді ефективний спосіб трансформації. Фідбек керівників через півроку: «якби ми тоді просто провели дводенну стратсесію, як планували, - ми б ніколи не досягли тих змін, які маємо зараз». Натомість команда провела повну ревізію підходу до делегування і, як наслідок, реструктуризувала практики розподілу навантаження між директором і керівниками робочих груп. 

Якими можуть бути профілі таких спеціалістів?

• організаційний коуч — для супроводу лідерів;

• професійний фасилітатор діалогу — для тримання простору, процесу та сенсів командних розмов.

Іноді ці компетенції належать одній людині — тоді це справжнє організаційне бінго.

• Практика чесності і турботи як каталізатор інтегрування нового досвіду.

Часто ми з партнеркою в проєкті з організаційного розвитку - перші, хто в культурі тієї чи іншої організації говорить уголос:

• «говорити, що вам важко - нормально»;

• «бути втомленим чи виснаженим можна, навіть якщо у вас добре йдуть справи в компанії»; перше не йде всупереч другому, сьогодні – так;

• «ми готові почути від вас: мені складно, важко, і я не знаю, що мені планувати в заявку на наступний період».

Те, що така турботлива інтервенція відбувається, не скасовує наступний крок - формування навчальної програми та/чи інших розвиткових інтервенцій. Просто тоді вони є більш усвідомленими; краще відповідають системним та актуальним потребам (а не припущенням).  

Надважливо мати рутинні - в ідеалі раз на два тижні - звірки з керівником/керівниками як суб’єктом змін. Як показав досвід, через такі розмови відбувається і інтеграція досвіду, і уможливлення коригування на кожному з етапів.

Взаємодія з донорами

Наостанок, не претендуючи на вичерпність, запаркую тут кілька рамкових порад, які вдалося напрацювати за останні кілька років, перебуваючи “посередині” між командами та донорами. 

Наголошуймо на суб’єктності. Очевидно, що все перелічене вище потребує фінансування: кожна година роботи команди - це гроші, залучення спеціалістів - теж гроші. Але для того, щоб навчання не лише відбулося, а й дало тривалі результати, самих грошей мало, більше того, ми знаємо приклади, коли команди отримували великі вливання, які не конвертувалися в зміни. Тут почну з бази з принципу local ownership: зміни мають дизайнюватися за участі організації, виходячи з її реального стану, потреб і болей. Працюючи “місточком” між донорами і командами все частіше спостерігаю в дії донорський підхід work where people are now - починати інтервенцію з дослідження, де команда перебуває зараз, і найкраще така інтервенція спрацьовує в співпраці з місцевими експертами. Ці досвіди є і в Україні, і ми, зі свого боку, можемо тримати цей запит в полі уваги, наголошувати на принципах суб’єктності локальних акторів та адвокатувати його в своїх публічних комунікаціях.

Говорімо про потребу в гнучкості. Українським НУО потрібно доносити, що для сталих змін необхідні не тільки ресурси, а й гнучкий, вплетений супровід, який допоможе інтегрувати навчання в живу систему, - і час, аби це мало шанс статися. На заходах і дискусіях все частіше чую цей акцент, його має ставати більше.

Ділімося знаннями зі світом, шукаймо можливості. Важливо пам’ятати, що українські ГО сьогодні не лише отримувачі підтримки. Вони демонструють високу резильєнтність, гнучкість і здатність тримати системи в кризі - і зовнішній світ може (і хоче!) в них багато чому навчитися. Там, де ми маємо внутрішній ресурс на це, варто включатися в міжнародні дискусії про особливості організаційного розвитку і ділитися нашим досвідом. Ми ніколи не знаємо, де ця фонова дипломатія спрацює.

Дорослішаймо. Окрема тема - наша інерція стосунків з донорами, яка все ще помітна в українському секторі. Часто можна спостерігати, як відкритість команд змінюється залежно від того, наскільки близько консультант або радник стоїть до донора: якщо «дуже близько», автоматично вмикається режим «застібнутися на всі ґудзики», нічого не показувати й не визнавати складнощів. Цей образ «стриманості» частіше за все зчитується як закритість і небажання співпраці та шкодить реальним процесам. Говорімо про свої потреби відкрито, екологічно, - ця навичка здатна стати нашою додатковою опорою.

Хочу подякувати своїй partner in crime, стратегічній консультантці Ользі Андрієнко-Бентц, авторці та архітекторці проєкту із організаційного розвитку в часи війни, котрий ми разом пілотуємо у 2025-2026 рр. Разом легше не забувати, що єдинороги - існують.