Галина Масира, керівниця програм посилення організаційної спроможності, ділиться досвідом роботи з менторськими програма та складовими, які роблять їх ефективними. 

Уявіть, ви керівник великої організації, ваші результати чудові, проєктів багато, клієнти задоволені. Але всередині команди щось «не йде». Завдання виконуються хаотично, частина задач дублюється, а щось важливе раз по раз випадає з фокусу. Ви починаєте шукати причину, наймаєте консультанта, щоб оновити кадрову політику, переглядаєте оргструктуру, і наче все оновили, а результату немає.

Але зазвичай проблема глибше. Наприклад, між відділами тліє прихований конфлікт, люди бачать лише власне поле задач і не розуміють повної картини процесу, а головне, колектив не до кінця розуміє ні власні обов’язки, ні обов’язки колег.

Таких ситуацій безліч. Це природно в циклі роботи організацій, особливо, коли організація вже достатньо спроможна і має великий попередній досвід розвитку. Адже зсередини майже неможливо побачити корінь проблеми. Для цього треба вийти з операційної рутини й подивитися на організацію “зверху”. Саме тут найкраще спрацьовує менторська підтримка.

Коротко про нашу менторську програму

В кінці 2025 року ми відібрали 9 верифікованих на платформі PhilinUA організацій, які знаходились на 2 і 3 рівнях організаційної спроможності за нашою методологією і надали їм стипендію на п’ять місяців роботи з ментором над індивідуальним запитом. З кожною організацією проводилось інтервʼю перед програмою для визначення викликів та питань, і на основі цих основних запитів ми підбирали менторів. На перший погляд, це стандартна менторська програма, нічого нового, але результати показали значно глибший ефект, і причина цього, на мою думку, у самій логіці оцінки потреб, яку ми в неї заклали.

Ключова відмінність нашого підходу в тому, що ми відштовхувались не тільки від того, над чим хоче працювати організація, а й від об’єктивного експертного висновку про неї.

Спершу організація проходила due diligence на платформі PhilinUA і отримувала структурований висновок із чітко визначеними сильними сторонами та зонами росту. На його основі вона самостійно сформувала найбільш важливий для неї зараз пріоритет роботи, бо програма досить обмежена в часі, і неможливо охопити всі сфери, які потребують покращення. 

Далі організація разом з ментором глибше розбирали запит та напрям, над яким вони будуть працювати, маючи доступ до загального висновку після оцінки. Формували індивідуальний план розвитку, за яким працювали протягом програми, який містить роботу саме над власними потребами й викликами, а не абстрактні програми.

Тобто запит організації ми звіряли з реальною оцінкою її спроможності, і це, на мою думку, і стало причиною хороших результатів програми, бо команди працювали не над тим, що «здавалося» проблемою, а над тим, що нею є насправді.

Завдяки такому підходу нам вдалось отримати наступні результати: 

• Програма виправдала очікування у 100% організацій.
• Рівень впевненості команд у самостійному впровадженні змін після завершення програми склав 96%.
• Самооцінка рівня знань і навичок у профільному напрямі зросла в середньому на 38% — з 53% до 91%.
• 100% організацій розробили або оновили щонайменше один інструмент у своїй роботі.
• Середнє виконання плану індивідуального розвитку учасниками – 84%.

І це ще раз підтверджує результати дослідження і наші спостереження: сектору вже недостатньо універсальних освітніх продуктів із широкою цільовою аудиторією та підходом «навчання заради навчання». Організаціям, особливо сталим, які вже знайомі з теорією, потрібні не загальні курси, а персоналізовані рішення, що спираються на реальну оцінку їхньої спроможності й допомагають досягати конкретних змін.

Ми часто чуємо від організацій, що менторство забирає багато часу, легше співпрацювати з підрядником, який створить документи і дасть інструкцію. Але менторство дає організації те, чого не дають ні разова консультація, ні підрядник із готовим продуктом:

• підтримку саме у впровадженні. Ментор супроводжує не лише на етапі «що зробити», а й на етапі «як це реально запустити» з налаштуванням нових процесів під вашу команду.
• і виходячи з попереднього пункту, ви отримуєте чітке розуміння як цей інструмент працює і вже по завершенню програми можуть самостійно керувати оновленими процесами і адаптувати їх під роботу організації. 

Але вартно памʼятати що будь-яке менторство — це не чарівна паличка, яка одним помахом вирішить всі проблеми. Тут потрібна залученість і велика робота з боку команди організацій, бо ментор тільки дає настанови, як зробити той чи інший процес, а вся відповідальність за впровадження —  суто на організації. 

З нашого досвіду я зібрала 5 простих і не дуже порад, щоб менторство справді працювало: 

1. Почніть із чесної оцінки спроможності. Перш ніж формувати запит на навчання чи менторство, варто зрозуміти реальні сильні сторони й зони росту своєї організації. Важливо порівняти їх також з незалежним експертним висновком про роботу вашої організації, бо це дає змогу працювати над тим, що важливо зараз.
2. Призначте конкретну людину, яка відповідатиме за роботу з ментором.  Це має бути людина з достатніми повноваженнями, хто збиратиме команду, відповідатиме за виконання завдань від ментора і впровадження змін. Інакше навіть найкращі напрацювання осідають у папках на Google диску, і ніяких змін не станеться.
3. Зміни відбуваються між менторськими зустрічами, а не безпосередньо на них. Тому закладайте час на опрацювання й впровадження змін, щоб завдання не накопичувалися. Це такий самий проєкт, як й інші, тому ставтесь до нього відповідно.
4. Для реалізації змін залучайте кількох людей в команді. Коли менторство потрібно "тільки керівнику", навчання не знаходить відгук і стає менш ефективним, а реальна робота залишається без змін.

5. І найголовніше: метч між ментором і менті. Адже за всім стоять люди, і якщо не вдається налагодити персональный звʼязок, то робота не піде. Ми завжди заохочуємо чесний зворотний зв’язок, і якщо хімія з ментором не складається, то кажіть про це координаторам, не чекайте кінця програми, бо краще не стане.

    

Менторство — це не про готовий продукт, який хтось зробить за вас, а це про навички, структуру й упевненість, що лишаються з вашою командою назавжди.

Тому я вважаю цю програму одним із найважливіших наших досягнень, бо вона демонструє інший підхід до освітніх послуг для організацій і, водночас, створює підґрунтя, щоб адвокатувати такі підходи серед українських та міжнародних партнерів.

Менторська програма була реалізована за підтримки Global Giving та Center for Disaster Philanthropy.